التطوير الأداري

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

نعني به هو ذلك التغيير المخطط الذي يقصد تحسين فعالية الادارة ، وتقوية إمكانية مواجهة المشاكل التي تواجه هذه الادارة. وهو خطة طويلة المدى لتحسين أداء الادارة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية ،وتعتمد هذه الخطة على مجهود تعاوني بين الإداريين، وعلى الأخذ في الحسبان البيئة التي تعمل فيها الادارة ، وعلى التدخل من طرف خارجي ، وعلى التطبيق العلمي للعلوم السلوكية. وعناصره هي:-

خطة طويلة المدى.. لا يمكن توقع تغيير أو تطوير في أهداف وخطط وممارسات الادارة في يوم وليلة ، فخطة التطوير تأخذ على الأقل سنة.

· حل المشاكل وتجديد الممارسات.. هدفنا هو تقوية جهود الادارة في مواجهة مشاكلها . وهذه المواجهة تتم من خلال تطوير اسلوب متحيز للادارة لحل المشاكل والتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة المحيطة بهذه الادارة. وهذا الإسلوب المتحيز يتشكل من الادارة والإجراءات التي تكفل للادارة تحديد المشاكل واشتراك اجهزة الادارة في وضع حلول ، واسلوب لإختيار وتطبيق الممارسات الجديدة وخطط متابعة وتقييم الممارسات الجديدة.

· مجهود تعاوني للإداريين.. بصرف النظر عمن يقوم بإتخاذ قرار التطوير ، هناك مراحل تحتاج إلى تعاون الإداريين وتنمية أواصر الإتصال والتنسيق بينهم . وعلى الإداريين أن يقتنعوا بأن أي مشكلة في الادارة هي مشكلة الادارة كلها، وليست مشكلة تخص جزء معين منها. وتعاون الإداريين في جمع بيانات عن مشاكلها وتحليلها ، واقتراح الحلول من خلال أنظمة مفتوحة للإتصالات قد يساعد على نجاح التطوير ، ومن ضمن هذه الإتصالات ، والإجتماعات واللجان والتقارير المشتركة بين الأقسام وبين الإدارات وبين الإخصائيين .

· التأثر ببيئة الادارة.. إن وضع اسلوب مميز لحل المشاكل ولتجديد ممارسات الادارة يجب أن يكون مستنداً على فهم عناصر البيئة التي تعمل فيها المنظمة ، وعلى فهم كيف تؤثر البيئة في ممارستها.

· التدخل الخارجي.. يعمل الطرف الخارجي مثلاً على تشخيص المشاكل ، وتدريب العاملين على تطوير أنفسهم وعلى حل مشكلاتهم وعلى إقتراح بعض أساليب التطوير . ويعتمد مدى تدخل الطرف الخارجي على عمق المشكلة ، وكفاءة الإداريين ، وعلى فلسفة الإدارة في الإعتماد على طرف خارجي.

· التطبيق العلمي للعلوم السلوكية.. يعني استناد المنظمة في جهودها للتطوير على جمع معلومات عن المشاكل والإعتماد على خبرة الإستشاريين الخارجيين ،والإعتماد على مشاركة الإداريين في وضع حلول وجمع معلومات مستمرة عن تطبيق أساليب التطوير الجديدة وتقييمها. وتعتمد برامج التطوير التنظيمي على الإستفادة من مبادىء العلوم السلوكية والخاصة بتطوير الإتجاهات النفسية للعاملين ، وتطوير مهاراتهم واستعدادهم للتعلم وتقبل التغيير ، وتطوير مهارات العاملين في التعامل مع بعضهم البعض والثقة في النفس والمبادأة والابتكار.

لماذا التطوير والتغيير؟

يمكن تلخيص الأسباب التي تدفع الادارات إلى إحداث تطوير وتغيير في أجزاءها إلى وجود تغييرات ومشاكل محيطة بها ، وأنه لا يمكن حل هذه المشاكل أو التواكب مع التغييرات المحيطة مالم تحدث بعض التغييرات في أجزاء الادارة وفي الإسلوب الذي تفكر به في مواجهة مشاكلها. ويمكن تحويلها على اهداف مثل:-



1. فحص مستمر لنمو أو تدهور الادارة والفرص المحيطة بها.

2. تطوير أساليب الادارة في علاجها للمشاكل التي تواجهها.

3. زيادة الثقة والإحترام والتفاعل بين أفراد الادارة.

4. زيادة حماس ومقدرة أفراد الادارة في مواجهة مشاكلهم وفي انضباطهم الذاتي.

5. تطوير قيادات قادرة على الإبداع الإداري وراغبة فيه.

6. زيادة قدرة الادارة على الحفاظ على أصالة الصفات المميزة لأفراد وجماعات وإدارات وعمل وانتاج الادارة.

7. بناء مناخ محابي للتطوير والإبداع.

التغيير وردود أفعاله

تختلف ردود أفعال الناس الناجمة عن التغيير ات المفاجئة من حولهم. ويمكن التمييز بين عدة مراحل تمر بها ردود الأفعال وهذه المراحل هي:-

· الصدمة.. وهي تشير الى شعور حاد بعدم الإتزان وعدم القدرة على التصرف.

· عدم التصديق.. وهو شعور بعدم واقعية وعدم موضوعية السبب في ظهور التغيير.

· الذنب.. وهو شعور الفرد بأنه قام بخطأ ما يتطلب التغيير الذي حدث .

· الإسقاط.. وهو قيام الفرد بتأنيب فرد آخر على التغيير الذي حدث.

· التبرير.. وهو قيام الفرد بوضع أسباب التغيير.

· التكامل.. وهو قيام الفرد بإحتواء التغيير وتحويله إلى مزايا يتمتع بها الفرد أو النظام.

· القبول.. وهو عبارة عن خضوع تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيير.

أسباب مقاومة التغيير

إن طبيعة الناس تقبل التغيير كأمر طبيعي في الحياة،

ولكن ما يرفضه الناس هي الإجراءات التي يمر بها التغيير ، والأساليب المستخدمة في ذلك ، والظروف المحيطة بهذا التغيير . ونذكر بعض الأسباب:-

· عندما تكون أهداف التغيير غير واضحة.

· عندما يكون الأشخاص المتأثرين بالتغيير غير المشتركين فيه.

· عندما يكون إقناع الآخرين بالتغيير يعتمد على أسباب شخصية.

· عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط ومعايير العمل.

· عندما يكون هناك اتصال ضعيف أو مفقود عن موضوع التغيير.

· عندما يكون هناك خوف من نتائج التغيير ، أو تهديد للمصالح الشخصية.

· عندما يكون هناك فشل التغيير.

· عندما يرتبط التغيير بأعباء وضغوط عمل كبيرة.

· عندما يكون هناك عدم ثقة فيمن يقومون بالتغيير.

· عندما يكون هناك رضا عن الوضع الحالي.

· عندما يكون التغيير سريعاً جداً.

· عندما تكون الخبرات السابقة عن التغيير سيئة.

· عندما يكون هناك تعارض حقيقي بين الآراء فيما يتعلق بالتغيير.

إدارة التغيير



يجب أن يؤخذ الجانب الإنساني في الحسبان ، فدراسة السلوك الإنساني واستجابته لعمليات التغيير والتطوير تلزمنا بمراعاة الحذر ومعالجة الأمر بشيء من التخطيط والتنظيم ، بالشكل الذي يقلل من مقاومة التغيير وبالشكل الذي يزيد من إحتمال تقبله له . ولذا نسوق بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير وهي فيما يلي:-



· إشراك الناس في التغيير.. إن تخفيض مقاومة الأفراد للتغيير يمكن أن تتم لو أنهم اشتركوا بفاعلية في ذلك التغيير الذي يمسهم واشتراكهم يجب أن يتم بجعلهم يتعرفون على متى ، ولماذا ، وأين، وكيف يتم التغيير.وإن إشتراك الأفراد يجعلهم يحسون بأنهم جزء من النظام ، وإن الإدارة لا تخفي شيئاً عنهم ، كما أن المشاركة يمكنها أن تظهر بعض الأفكار الجيدة من أفراد قد يعانون من مشاكل تحتاج الى مثل هذا التغيير ، وقد يكون أنسب طرق المشاركة هي في تشخيص المشاكل ومناقشة أمراض العمل وأعراضها وعواقبها الوخيمة . فإن كان من السهل على الأفراد أن يقومون بالتشخيص ، فسيكون من السهل عليهم إقتراح أو تقبل العلاج.

· زود الناس بمعلومات مستمرة.. إن حجب الأفراد في ظلام عدم المعرفة بما يحدث ، وإعطائهم معلومات محدودة ، أو معلومات غير سليمة ، أو معلومات غير كاملة هو مؤشر لبدء قلق العاملين وتهامسهم وتغامزهم بما يحدث وسرعان ما تبدأ الإشاعات ، ويخلق ذلك الوضع جواً من عدم الثقة. إن تزويد العاملين بالمعلومات ولو كانت سيئة ، أفضل لأنها تعطى فرصة للعاملين التفاعل مع المعلومات. أما نقص المعلومات فإنها تؤدي إلى الشعور بقلة الحيلة.

· خذ في الإعتبار عادات العاملين وقيم العمل.. على من يقوم بالتخطيط والتنظيم لعملية التغيييير أن يأخذ في الحسبان ألا يفسد أو يؤذي عادات العاملين وقيمهم والتي قد تمس عادات تناول الطعام وتبادل الحديث والإجازات وتماسك جماعات وأقسام وإدارات العمل وصداقات العاملين ومواعيد الحضور والإنصراف وما شابهه من عادات راسخة في سلوك العاملين ، على الأخص لو أنها غير مؤذية وغير ضارة بطبيعتها.

· إشعل حماس العاملين..إن إثارة حماس العاملين يؤدي إلى رفع رغبة الفرد في المشاركة والإلتزام بالتغيير كما يجب . فعلى سبيل المثال إتاحة الفرصة للتعبير عن النفس ، وتحقيق الذات ، والإحساس بأن الفرد نافع ، والرغبة في الحصول على معلومات ، والرغبة في التعرف والعمل مع زملاء جدد، والإحساس بالإنتماء إلى عمل خلاق ومكان عمل منتج ، والرغبة في النمو والتطور من خلال الإبداع والتطوير ، وغيرها من مثيرات الحماس والدافعية.

· إستخدام إسلوب حل المشاكل.. يقال أن عملية التطوير والتغيير هي عملية مستمرة ، إلى الدرجة التي تزرع سلوك محدد في نفوس العاملين وهو إمكانية تقبل أي تطوير في المستقبل، وزرع الرغبة في مناقشة الأمور التي تحتاج إلى تغيير ، وتنمية الوعي والحساسية بوجود مشاكل محيطة . ويحدث ذلك عادة عندما يمكن إقناع المديرين والعاملين بضرورة استخدام المنطق العلمي في حل المشاكل وإتخاذ القرار . وهو الذي يبدأ بالتعرف على وتحديد المشاكل ، ثم يتطرق إلى تحديد بدائل الحل ، وتقييم البدائل ، وإتخاذ القرار أو الوصول إلى أفضل بديل من بين الحلول ، وأخيراً تطبيق ومتابعة الحل. كما يمكن تشجيع إتخاذ القرارات الجماعية.

من الذي يقوم بالتطوير؟

هناك بدائل عديدة للإجابة وأبسط هذه الإجابات هي إما أن تقوم الادارة بنفسها بالتطوير ، وأن تعتمد على مستشار خارجي يحرك هذا التطوير . وداخل كل بديل من هذين البديلين تتعدد الإحتمالات والطرق . ويبقى بديل ثالث هو الإعتماد على البديلين في نفس الوقت ، وعلى المنظمة هنا أن تحدد دورها في التطوير ، ومدى تدخل المستشار الخارجي ودوره في هذا التطوير.

من له سلطة التطوير داخل المنظمة؟

تقوم الإدارة العليا في المنظمة بتحديد من له سلطة التغيير والتطوير ، وهناك ثلاث بدائل في هذا الصدد:-

أولاً : الإدارة العليا:-

ويستأثر هنا المديرين في الإدارة العليا بمعظم أو كل السلطات الخاصة بعمليات التغيير ، فهم الذين يخططون وينظمون عمليات التطوير ، ويصدرون كل القرارات المتعلقة بذلك. ويقوم المديرون بالتعرف على المشاكل اليومية إما بالإعتماد على خبراتهم الذاتية أو الإسترشاد بالمعلومات والتقارير التي ترد من مرؤوسيهم .وقد يصحب ذلك تفسيراً بظروف التغيير والمزايا أو الحوافز أو الإجراءات التي تقع على المرؤوسين من جراء قبولهم وامتثالهم أو عدم تمشيهم مع هذا التغيير.وتميل قرارت الإدارة العليا

الى اتخاذ التغييرات التالية في المنظمة:-

· تغيير الأفراد.. فمن خلال سياسات النقل والندب يمكن للإدارة العليا إحلال عاملين مكان آخرين ، وذلك بافتراض أن هذا الإحلال سيؤدي الى التغيير المطلوب في مهارات العاملين وسلوكياتهم ، وإن التغيير مطلوب لمواجهة المشاكل.

· تغيير الجماعات.. فمن خلال انظمة الإتصالات الجماعية كالمقابلات واللجان ومن خلال إعادة تشكيل القسام والإدارات وجماعات العمل يمكن للإدارة العليا أن تؤثر في تقوية أو إضعاف بعض أجزاء الادارة بشكل ترغبه هي.

· تغيير هياكل التنظيم.. ويضم ذلك التغييرات مثل أنظمة التخطيط والرقابة وإجراءات العمل والدوات والآلات والترتيب الداخلي للمكاتب ومثل هذه التغييرات مؤثرة للغاية في مصير التنظيم.



ثانياً :- المشاركة :-



تقوم الإدارة العليا هنا بإشراك باقي المستويات التنظيمية والعاملين في عملية التغيير، ويعتمد هذا المدخل في التغيير على إفتراض أن العاملين والمستويات التنظيمية ذات كفاءة وأهلية للمشاركة، وأنها ذات تأثير قوي على مصير الادارة بالقدر الذي يعطيها قوة وسلطان لا يمكن إنكاره . وبالتالي قد يكون من الافضل وجود تفاعل بين المستويات التنظيمية المختلفة. وتتم مشاركة العاملين في التطوير التنظيمي بأحد الشكلين الآتيين:-



· إتخاذ القرار الجماعي.. وتقوم الإدارة العليا هنا بتشخيص المشاكل وتعريفها ودراستها، وتقوم ايضاً بتحديد بدائل الحلول. يلي ذلك أن تقوم الإدارة العليا بإعطاء توجيهات إلى المستويات الأدنى بدراسة هذه البدائل ، واختيار البديل الأنسب لها. وهنا يقوم العاملين ببذل قصارى جهدهم في دراسة البدائل واختيار ذلك البديل الذي يناسبهم ويحل مشاكلهم.

· حل المشاكل الجماعي.. وهذا الإسلوب في المشاركة أقوى وأعمق ، وذلك لان العاملين لا يقومون فقط بدراسة البدائل وأختيار أنسبها ، بل يمتد ذلك إلى دراسة المشكلة ، وجمع معلومات عنها ، وتعريف المشكلة بدقة ، والتوصل إلى بدائل التصرف والحل.





ثالثاً: التفويض:-



تقوم الإدارة العليا هنا بإعطاء اليد العليا لباقي المستويات التنظيمية والعاملين بالمنظمة في تحديد معالم التغيير والتطوير المناسبة . وعلى هذه المستويات أو القسام أو العاملين أن يضطلعوا بمعظم مهام التغيير من تحديد للمشاكل وبدائل الحلول واختيار الحل المناسب وإتخاذ القرارات التي يعتقدون أنها مناسبة لحل مشاكلهم . ويتم التفويض للمستويات التنظيمية والعاملين بأحد الأسلوب الآتين:-



· مناقشة الحالة .. ويتم أخذ مشكلة أحد الإدارات أو الأقسام كحالة واجبة النقاش ويقوم مدير الإدارة أو رئيس القسم بتوجيه المناقشة بين العاملين ، ويتم ذلك بغرض إكتساب العاملين المهارة على دراسة مشاكلهم ، وبفرض تقديمهم لمعلومات قد تفيد في حل المشكلة . وعلى هذا فإن تدخل المدير أو الرئيس ليس بفرض حلول معينة ، وإنما لتشجيع العاملين لكي يصلوا إلى حلول ذاتية لمشاكلهم.



· تدريب الحساسية .. ويتم هنا تدريب العاملين في مجموعات صغيرة لكي يكونوا أكثر حساسية لسلوك الفراد والجماعات التي يتعاملون معها . كما يتم التركيز أساساً لسلوك الفراد والجماعات التي يتعاملون معها . كما يتم التركيز أساساً على إكتساب العاملين مهارة التبصر بالذات والوعي لما يحدث من حولهم، والتأهب والحساسية لمشاعر وسلوك الآخرين . ويعتمد هذا المدخل على إفتراض أساسي هو أنه بإكتساب العاملين المهارات السلوكية المطلوبة وحساسيتهم لمشاعر الآخرين ولمشاكل العمال ، يمكن تطوير العمل بشكل أفضل ، أي أن التطوير التنظيمي يعتمد إلى حد كبير على تطوير وتنمية العلاقات والمهارات الشخصية للعاملين.والسؤال هنا .. كيف يمكن لنا أن نحكم على أفضلية الطرق المتبعة؟ ولكن لن تتم الإجابة على هذا السؤال الا وفقاً لمعايير معينة مثل:-



· رضا العاملين المتأثرين بالتغيير.

· سرعة التغيير.

· النتائج المباشرة والقصيرة المدى.

· النتائج طويلة المدى.

· مقاومة التغيير.

· الإلتزام بالتغيير.

· التجديد والإبداع المستمر.

م

ماجده